Domino

mei 20, 2011

Ondanks hoorde ik een intrigerend verhaal over een bedrijf dat 4 collecties per jaar ontwikkeld en op de markt brengt. Ondanks goede ideeën, ambitie en marktpotentie liep de ontwikkeling niet als verwacht. Het bedrijf verkoopt haar collecties aan de detailhandel. In de winkels van de afnemers is het merk een van de vele merken in het assortiment van de winkel. Nu heeft het merk net als vele andere merken een boodschap dat aan de producten meegegeven wordt. De USP is in dit verhaal verder niet van belang, maar wel van belang is dat deze vooral meegegeven kan worden in winkels waar de collectie een dedicated gebied toegewezen krijgt. Het bedrijf is al jaren bezig om een positie in de markt te veroveren, maar heeft nog niet veel succes.

Een directiewisseling moet dit succes brengen. De nieuwe directie heeft een andere benadering voor de distributie van het merk. Er wordt gefocussed op een beperkt aantal markten en daarnaast wordt een winkelconcept ontwikkeld voor partner winkels en shop in shops. Om dit te realiseren komt er een nagenoeg totaal nieuwe personeelsbezetting. Dat heeft nogal wat consequenties met de vier collecties. Op het moment van de wisseling van de wacht is de eerstkomende te verkopen collectie al ontwikkeld door het voormalige team, de nu uit te leveren collectie is eveneens ontwikkeld en in productie gegeven door de oude garde. Met man en macht wordt gewerkt aan het invullen van de nieuwe bezetting. Tegelijkertijd wordt gepoogd om van deze groep een totaal te maken en de gezichten allemaal naar dezelfde kant te laten kijken. Een schier onmogelijke opgave, zeker gezien in het licht van de enorme expansieplannen die het bedrijf met het merk heeft. Een vertienvoudiging in 5 jaar. Deze zal gerealiseerd dienen te worden door met name het ontwikkelen van de nieuwe verkoopkanalen (de partner winkels en de shop in shops).

Voor realisatie van de groei is in eerste instantie geld nodig. Gezien het ambitieniveau van het bedrijf worden er externe geldschieters aangetrokken. Er komt geld en het groei proces kan beginnen. Het winkelconcept wordt ontwikkeld, partners voor de te openen winkels worden gezocht en de eerste verkoopronde (met de door de vorige bezetting ontwikkelde collectie) gaat van start. In de core markten wordt een verkoopkantoor opgezet. De klanten worden benaderd en geïnformeerd over de te bewandelen weg. In eerste instantie worden de plannen met enthousiasme ontvangen, maar zodra de collectie van het lopende seizoen geleverd moet worden loopt dit even snel weg als het ontstaan is.

Wat blijkt, door wisseling van de bezetting zijn er enorme leveringsproblemen ontstaan. Onderdelen die wel in productie gegeven zijn, maar waar subonderdelen niet voor besteld zijn. Wisseling van productie bedrijven met alle problemen van dien. Het gevolg is dat de goederen niet of veel te laat geleverd worden. Dat blijkt van invloed te zijn op het vertrouwen van de afnemers. Nieuwe afnemers stappen slechts mondjesmaat in en bij de bestaande afnemers wordt de loyaliteit op de proef gesteld. Beterschap wordt beloofd. Maar hierdoor wordt de eerste deuk geslagen in de expansie strategie.

Van de geplande te openen partnerwinkels worden er veel minder geopend dan verwacht. De verkoop van de collectie valt tegen en de plannen worden beperkt bijgesteld. Er blijkt meer geld nodig om de plannen te realiseren. Dus wederom op zoek naar geldschieters. De nieuwe bezetting maakt de eerste eigen collectie. Is het handschrift daarvan nog voldoende herkenbaar voor de bestaande klanten of is dat te afwijkend geworden? Het verkoopseizoen zal het leren. Inmiddels probeert de productieafdeling de problemen van het vorige seizoen op te lossen en doet haar uiterste best om de productie tijdig en goed te ontvangen. Maar wederom wordt dit een deceptie want door de leveringsproblemen in het vorige seizoen blijken er gaten in de cashflow geslagen te zijn en werden de leveranciers te laat betaald. De leveranciers leveren dan ook alleen nog maar op basis van vooruitbetaling.

Hierdoor komt de organisatie in een spiraal, geen levering, geen goederen, geen facturatie en dus geen inkomsten. Kortom het wordt tijd voor het geld dat de nieuwe geldschieter binnenbrengt. Met dat geld kunnen uiteindelijk de goederen worden betaald, de leveringen op gang gebracht worden (wederom te laat) en wordt weer verder gegaan. De spiraal moet doorbroken worden. Maar dat blijkt lastiger dan verwacht. Het zal niet verbazen dat de omzet wederom niet aan de verwachting voldoet, het budget wederom bijgesteld en de problemen groeien.

Waar is dit verhaal nu verkeerd gegaan? Zit dit in te hoog ingezette ambities, functioneert de ontwerp afdeling niet de productie afdeling. Bij een bedrijf in deze positie gaan alle afdelingen naar elkaar wijzen en elkaar beschuldigen van niet goed functioneren. Dat is niet terecht, want de problemen ontstaan door het domino effect waar hier sprake van is. Het probleem is in feite al bij de start ontstaan. Door de enorme expansie ambitie wilde het bedrijf veel sneller gaan dan dat mogelijk was. De zolder werd al bewoont terwijl de kelder nog gegraven moest worden. De moraal van dit verhaal is dan ook dat ambitie goed is, maar dat deze alleen gerealiseerd kan worden langs de weg van geleidelijkheid. Met andere worden zorg dat de organisatie staat, weet wat er verwacht wordt en wat de koers is. Jammer genoeg gaat de bestaande directie de omslag voor dit bedrijf niet maken. Ze hebben niet tijdig genoeg ingegrepen en de dominostenen zullen de een na de ander om gaan vallen.

Kees Paulussen – Senior Consultant Retail Management Center Wilt u reageren op deze column? Stuurt u dan een e-mail naar kees@retailactueel.com

Leave a Reply

*

captcha *