Hoge klanttevredenheid leidt niet per sé tot loyaliteit. Waar gaat het mis ?

maart 07, 2011

Hoge klanttevredenheid leidt niet per sé tot loyaliteit. Waar gaat het mis ?

Onlangs vertelde een collega een leuke anekdote. Hij was onlangs op zakenreis in Chicago geweest en verbleef daar in het Westin Hotel. Toen hij bij de receptie uitcheckte werd hem gevraagd aan een kort klanttevredenheidsonderzoek mee te doen. Het hoefde niet lang te duren. Men vroeg of hij tevreden was, waarop hij zei “bijzonder tevreden”. De volgende vraag was of hij van plan was in de toekomst weer het Westin Hotel wilde verblijven. Waarop geantwoord: “absoluut”. En wederom was het antwoord “absoluut”, toen hem gevraagd was of hij het Westin zou aanbevelen aan anderen. De daaropvolgende vragen gingen over individuele scores over de kamer, de badkamer, roomservice, etc. Klaar !

Vermoedelijk worden deze scores in een systeem verwerkt en komt er een soort loyalty index uit als KPI voor het management. Maar hoe goed scoren deze ratings op toekomstig gedrag ? Niet echt. Mijn collega reist veel naar Chicago en overnacht vaak in hotels. Hij was ook zeer tevreden over Intercontinental. Vermoedelijk zal dat hotel even hoog scoren als Westin. In beide hotels zou de loyalty index zeer hoog zijn, maar…. het leidt het niet tot een hogere loyaliteit !

Het probleem is dat er geen rekening wordt gehouden met de marktrealiteit. Klanten hebben de keuze, wat hun tevredenheid ook is. Ik kan immers van twee bedrijven evenveel houden. Vermoedelijk zal ik even vaak komen bij de een als bij de ander. En als er een bedrijf betere scores heeft, dan is de keuze heel snel gemaakt, zoals dat onlangs bij mij het geval was. Net als in vele andere gemeenten, zitten de restaurants in mijn woonplaats op loopafstand van elkaar. Afstand als marktfaktor speelt dus hier nauwelijks een rol. Bij mijn vorige keuze koos ik uit de vele leuke restaurants voor “Brocante”. Waarom ? Omdat ik – vanuit de psychologie van dat moment – dit horecabedrijf hogere scores zou geven dan de andere restaurants. Puur vanuit mijn beeldvorming, zonder er per sé te zijn geweest of er iets eerder te hebben gekocht. Mijn houding bepaalde immers mijn keuze.

Ik wil nog even stil staan bij de doctrine van “behagen”. Ik ben ooit mijn carrière begonnen bij het Hilton Brussel. Speciale gasten kregen van ons toen Belgische pralines en een fles Laurent Perrier Champagne. Na verloop van tijd bleek dat niet voldoende te zijn om ze te behagen. Onze gasten waren er aan gewend geraakt en deze service als vanzelfsprekend gaan beschouwen. De uitdaging waar iedere branche mee te maken heeft valt in één woord samen te vatten: gewenning. Het jaar daarop werden de hoogste etages verbouwd tot Executive Floors, luxe hotelkamers met een eigen ontbijtruimte, etc. Deze trend zette zich in en binnen een paar jaar boden alle grote hotels die service.

Dus gewenning en mijn performance ten opzichte van de concurrentie houden ons scherp en motiveren ons om onze formule te verbeteren. Ze bepalen onze share-of-wallet.

Dit pleit voor een index, die rekening houdt met de relatieve positie van je bedrijf. Deze valt het beste te ondervangen door dezelfde klant te vragen over de (relatieve) scores van de verschillende formules die men kent. Puur gebaseerd op wat hij of zij heeft gezien of gehoord over deze winkelformules, zelfs als ‘ie er nooit is geweest of heeft gekocht. Zo’n index geeft niet alleen de relatieve positie aan – en daarmee de mate van customer engagement – maar stelt bovendien het management in staat te sturen op concurrentievoorsprong en het outperformen van de markt.

Ik wens u veel customer engagement toe !

Roderik Sorbi – Client Service Director bij Synovate roderik.sorbi@synovate.com

Leave a Reply

*

captcha *